推进“雏鹰”、“飞鹰”、“精鹰”、“雄鹰”人才培养计划！

战略人才培养规划

        人才是公司的核心竞争力，创建一支有凝聚力、有共同目标和使命感、归属感、内在的技能和素养与公司发展同步而行的人才队伍，是公司人力资源建设追求的重要目标。公司规划通过每年招聘高校毕业生和复员退伍军人等主要渠道招聘引进人才，建立人才储备库，实施有效的人才培养和开发计划，合理地储备、挖掘、培养公司的后备人才，为公司的快速、可持续发展提供合格、优质的人力资源支撑。

公司坚持“以基地定向培养为基础，内部梯队培养，外部优质引进”的育人理念，推进“雏鹰”、“飞鹰”、“精鹰”、“雄鹰”计划，并采用“滚动进出”的方式进行循环培养，不断提升、优化内部的人才结构和素质。大力培养管理型人才、技术型人才、营销型人才、员工全面素质提升 。

实施“四鹰”战略人才培养

        建立和完善战略人才培养体系，实施“雏鹰”（储备干部）、“飞鹰”（基层干部）、“精鹰”（部门主管）、“雄鹰”（公司高管），这四个部分共同构成的公司战略人才库。

雏鹰计划

        雏鹰成员主体从高等院校和复员退伍军人中选拔招聘，对于选入“雏鹰计划”的人员，培养时间1—2年，填写《雏鹰登记表》，公司采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。将根据《内部导师手册》和《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行定向培养。

        凡列入“雏鹰计划”的战略人才，必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。在规定期限内没有积满培训积分的人员，将被淘汰，不再作为公司战略人才进行培养。外部培训：根据公司《培训管理制度》凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才，可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，拒签培训协议的雏鹰，公司将不再作为战略人才进行培养。

飞鹰计划

        雏鹰成员在有效时间内完成培养积分，经考核认定，提拔使用，晋级为飞鹰成员。培养时间1—2年，填写《飞鹰登记表》，公司对飞鹰人员，采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。

岗位轮换
（1）轮岗目的在于飞鹰计划主要培养中层管理干部,使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
（2）轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
（3）轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。
（4）轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。
（5）轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，报公司人力资源部备案。
（6）轮岗人员的管理，内部轮岗人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才员工，必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的，将会淘汰，不再作为公司战略人才进行培养。

外部培训

        根据公司《培训管理制度》凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才，可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，拒签培训协议的人员，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

精鹰计划

        飞鹰成员在有效时间内完成培养积分，经考核认定，提拔使用，晋级精鹰成员。培养时间1—2年，填写《精鹰登记表》，对于列入“精鹰计划”的储备人员，采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。

岗位轮换
（1）精鹰计划，主要培养中层管理干部和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
（2）轮岗前提，轮岗人员必须胜任本职工作。
（3）轮岗范围，在公司内部不同岗位间的轮换。
（4）轮岗周期，轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由公司根据实际情况确定。
（5）轮岗审批，由总经理审批，公司人力资源部备案。
（6）轮岗人员的管理，由新任职部门主管领导对其日常工作进行管理。

内部培训

        为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才，可以参加公司付费的外部长短期培调，但必须与公司签订相应的培调协议，拒签协议的人员，公司将不再作为战略人才进行培养。

雄鹰计划

        精鹰成员在有效时间内完成培养积分，经考核认定，提拔重用，晋级雄鹰成员。培养时间1—2年，填写《雄鹰登记表》。对于列入“雄鹰计划”的后备人员，采用岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。

岗位轮换
（1）雄鹰计划，主要为公司培养副总经理干部，即公司运营副总经理、营销副总经理、生产副总经理、技术副总经理、行政副总经理等高管，岗位轮换的目在于使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
（2） 轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间根据实际情况确定。
（3）轮岗审批，由总经理审批，公司人力资源部备案。
（4）轮岗人员的管理，由新任职部门的副总经理领导对其日常工作进行管理。

内部培训师

        为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的人员，将不再作为公司战略人才进行培养。

内部培训

        凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的，将不再作为公司战略人才进行培养。

外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才，可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，拒签协议的人员，公司将不再作为战略人才进行培养。

战略人才的淘汰与晋升

        为了保证公司战略人才培养计划的有效实施，促使公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理。每半年公司进行考核调整一次，淘汰不符合条件的人员并吸收新的优秀人才加入。

        淘汰 经过绩效考核不能胜任现有工作岗位的人员，由主管领导建议，经人力资源部考核确认，没有进一步培养潜质的将不再作为公司战略人才进行培养。 凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中，凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。

        晋升 当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔合适的人选，没有合适人选的再考虑从公司外部引入适合人才。